INTRODUCCION
Los diversos autores que han abordado el modelo del ciclo de vida, han planteado diferentes fases del mismo. La formulación más habitual del modelo es la presentada en la que se identifican cuatro fases o etapas, pero existen otras formulaciones que identifican cinco etapas.
Las variantes identificadas sobre el modelo básico del Ciclo de Vida del Producto, inciden habitualmente en la desagregación de sus fases intermedias, en un caso se extrae una tercera etapa intermedia entre la de crecimiento y madurez, que se denomina etapa de turbulencia, y en otro caso se desagrega la etapa de madurez en otra con el mismo nombre y una nueva con la denominación de etapa de estancamiento.
Las variaciones presentadas afectan a las características principales identificadas en cada una de las etapas, aunque dichas variaciones no son relevantes para el comportamiento global del modelo.
Para los distintos tipos y categorías de productos, se han identificado diferentes comportamientos del modelo del Ciclo de Vida del Producto, así pues, una gran parte de los productos nuevos de alimentación presentan unos ciclos de vida cortos, con una introducción lenta debida a las reticencias de las cadenas de distribución y un proceso de crecimiento muy rápido en el caso de ser aceptados por el mercado.
En otras circunstancias, se observan formas un tanto anómalas del modelo, que vienen explicadas por acciones particulares de las empresas o por características especiales del mercado, así pues, encontramos ocasiones en las que la etapa de madurez se prolonga a lo largo del tiempo con un volumen muy elevado de ventas, como puede ser el caso de Coca Cola, con una demanda muy estable en el mercado y que permanece con las variaciones propias de la estación y de la población.
En ocasiones, también se producen crecimientos especiales durante la fase de madurez, que pueden venir motivados por la aparición de nuevos usos para el producto, como por ejemplo ha ocurrido con productos como la Aspirina cuando comenzó a utilizarse como tratamiento en la prevención de infartos de miocardio, o con el Nylon, cuando se ha ido utilizando en nuevas aplicaciones industriales.
Una situación semejante a la planteada, ocurre cuando se desarrollan acciones de innovación o renovación del producto durante su fase de madurez, que producen un relanzamiento de las ventas del mismo, como suele darse en la industria del automóvil.
Con respecto a la etapa de declive, encontramos particularidades en su forma, existen diversos productos en los que la fase de declive finaliza con la desaparición del producto del mercado, mientras que en otros productos la fase de declive se caracteriza por la existencia de una demanda residual de consumidores fieles al producto.
Es aquella etapa que va a estar caracterizada por producirse variaciones que van a influir directamente en nuestro producto, la demanda va a disminuir y la cifra de ventas está en desaceleración: vamos a pasar de crecer a decrecer debido a la moda, competencia, etc. Y por lo tanto, aquellos competidores que son más débiles no van a poder seguir en el mercado y van a tener que salir de él.
Ente los objetivos del marketing en esta fase estarían redefinir nuestro segmento, es decir, recoger aquel segmento de empresas que se van fuera del mercado o copiar aquel que pensemos que va a tener futuro. Y además dar a conocer mi marca en aquellos segmentos a los que nos vamos a dirigir y comunicarlo mediante la publicidad. La clave de éxito, en esta fase, va a estar en obtener una cuota de mercado.
El futuro del producto peligra si la empresa no es capaz de reaccionar ante la presión de la competencia y aprovechar la ventaja que supone sr el primero en el mercado: no obstante, el crecimiento de las ventas se torna menos que proporcional, con tasas de crecimiento cada vez más pequeñas, y las ventas tienden a estabilizarse, indicador de que el mercado empieza a saturarse.
TURBULENCIA
En esta fase se inician los beneficios, pero también debemos fidelizar consumidores y distribuidores. Segmentar para poder ofrecer productos mejor adaptados a todos nuestros consumidores y poder fidelizarlos aún más.
La etapa de crecimiento o turbulencia es una fase donde el producto llega a niveles máximos de penetración de mercado.
Como cual joven avispados, atractivos con ganas de comerse el mundo, la cuota relativa adquirida con respecto el resto de rivales está llegando a su nivel máximo. Ha conseguido reducir sensiblemente el precio (coste por unidad), a pesar de necesitar una campaña de publicad agresiva, pero menor que la inicial por el conocimiento adquirido en la etapa anterior propiciando altas ventas –beneficios-. Generará los suficientes flujos de caja para sostenerse por sí sólo sin necesitar ayuda de otros productos más rentables para seguir su camino mercantil. Es adquirido indistintamente en mercados especializados como en grandes superficies o centro comerciales, por un público objetivo mucho más amplio y diversificado.
Los costes de mantenimiento son bajos, no necesitan de un almacenaje muy grande porque son productos que no están mucho tiempo en las estanterías comerciales.
EJEMPLO:
El Golf de Volswagen ha sido el ejemplo clásico que ilustra a este tipo de producto. En la actualidad, sería el iPhone de Apple, fenómeno mediático, tecnológico, revolucionario que consiguió en su primer día vender más de un millón de unidades en todo el mundo. Apple se embolsó más de 330 millones de dólares en sólo tres días.
Pero como todo chico joven veinteañero, llega el momento en que poco a poco su cabeza loca pide un descanso de tanta diversión y fines de semana sin límite. Busca estabilidad y comenzar su etapa más productiva, la madurez.
FACTORES QUE DETERMINAN LOS NIVELES DE TURBULENCIA
1. La velocidad del cambio.
2. La novedad del cambio.
3. El tiempo de respuesta.
La turbulencia es el estado ambiental que se produce debido a esos tres conceptos y puede significar una oportunidad o una amenaza. Si nos ponemos alertas y estamos actualizados, podremos sentirla antes de que sea demasiado tarde y estar en posición de reaccionar adecuadamente, si nos sorprenden podemos caer en crisis.
Debemos reconocer que nuestra competencia provoca la turbulencia como una forma nueva de competir y que constantemente están promoviendo rápidos y muy profundos cambios tratando de sorprendernos y no darnos tiempo para responder, ahí radica la capacidad competitiva. Las batallas modernas se dan en los laboratorios de investigación que buscan constantemente propuestas de cambios en los productos y servicios.
En la velocidad del cambio no hay control, pero si en el tiempo de respuesta. La capacidad de respuesta solo nos permite estar igual a la competencia, lo que nos hará diferentes es no solo responder sino ir adelante.
Una solución para enfrentar con éxito la turbulencia, es adoptar el comportamiento estratégico, actuar como gerente estratega que busca ventaja sobre la competencia.
FASES DE LA TURBULENCIAS
· La demanda crece a una tasa decreciente
Es el aumento de la inversión de capital adicional en medios de producción, es decir en la parte constante del incremento, va siendo progresivamente mayor que la parte de ese aumento invertida en fuerza de trabajo, en salarios, en capital variable
· El objetivo es la mayoría del mercado
Para esto debemos tener muy encuentra la oferta y demanda
· Los competidores más débiles dejan el mercado debido a la baja de precios
La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.
· La industria se hace más concentrada.
Las cosas se hacen más difíciles para todo el mundo, debido a la moderación del crecimiento. Los objetivos estratégicos son: el objetivo ya no es el desarrollo de mercado, sino la maximización de la cuota de mercado, diferenciar los productos ofrecidos de los de la competencia y en particular los productos de imitación que proliferan.
PROGRAMA DE MARKETING EN LA ETAPA DE TURBULENCIA
· Segmentar el mercado de forma creativa e identificar los segmentos objetivos prioritarios: Es el que una empresa ha elegido entre todos aquellos en el mercado más amplio y pueden ser (segmentación geográfica, segmentación demográfica).
· Maximizar la parte del mercado en los segmentos objetivo. Es decir obtener una ganancia
· Posicionar allí las marcas en la mente de los compradores: Una marca es todo aquello que los consumidores reconocen como tal.
· Comunicar al mercado el posicionamiento demandado.
· El indicador clave de éxito es la ganancia de cuota de mercado: Cuota de mercado es la fracción o porcentaje que se tendrá del total de mercado disponible o del segmento del mercado que está siendo suministrado por la compañía.
TRANSCURSO DE TURBULENCIA
El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de eliminación de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado, mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.
En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El líder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios.
Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores, aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes, subcontratación, etc.
Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansión del volumen de ventas.
La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacción de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados están muy fragmentados y divididos en múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas de flanqueo.
La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN TIEMPOS TURBULENTOS
La estrategia empresarial es mantener todo lo que el mercado posibilite el producto como estrella dentro de sus competidores y de la gama interna de la empresa. Los niveles de riesgo aún son muy altos, no sólo por la aparición de nuevos competidores que pueden ser una copia de tu producto, sino por otro lado, por la posibilidad de morir de éxito. La demanda será mayor que la oferta dando lugar al mantenimiento de precios altos.
Gestionar con sentido estratégico exige capacidades, habilidades y actitudes múltiples, para avanzar por la dirección correcta en los ámbitos de la planeación, alineación, implementación, ejecución, monitoreo, control y evaluación, en un contexto de alta competencia. Ello es clave para responder a los nuevos requerimientos que se imponen a las empresas: anticipación, adaptación, flexibilidad, reinvención y creación de más valor con iguales o incluso menores recursos.
Otro imperativo es valorar los impactos tanto positivos como negativos de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, así como las exigencias de ética, transparencia y responsabilidad social empresarial.
En la búsqueda de la alineación, la implementación y la ejecución exitosas, subyace la importancia de aplicar estrategias creativas y emergentes, sin alejarse de la filosofía, valores y cultura organizacional.
Lograr el éxito en ambientes turbulentos y cambiantes, demanda el ejercicio de estrategias emergentes, en vez de enfoques enteramente planificados. En momentos de turbulencia se exige un manager estratega, que acuda más a la convicción que a la fuerza; que dirija no solo con órdenes, sino también con la promoción de la participación, que en lugar de glorificar la centralización enseñe con la delegación, con pleno respeto a las ideas ajenas.
Para ello es recomendable cuidar el talento, recompensarlo y reconocerlo cuando sea posible, buscando constantemente, juntos, oportunidades para que el enfoque de la compañía no sea solo la supervivencia.
En contraste, las organizaciones no tan inteligentes frecuentemente están totalmente absorbidas por el rendimiento financiero, mientras que las organizaciones inteligentes si bien están atentas a esos indicadores, no pierden de vista otros factores.
PRINCIPALES CONCEPTOS DENTRO DE LA TURBULENCIA
Mercado: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
Ventas: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
Precios: Se acentúa la tendencia a la baja
Rentabilidad: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se mantienen los niveles globales debido al número creciente de unidades.
Consumidores: Primera mayoría y parte de la Mayoría tardía.
Competencia: Se incrementa. Nuevas empresas ingresan en el mercado, muchas con costes más bajos.
Los pioneros pierden sus ventas competitivas iníciales. Se avanza hacia la no diferenciación de los productos.
Flujo de caja: es un resumen de las entradas y salidas en efectivo, esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa.
Declinación: Reducir al máximo. En ocasiones, para revitalizar la demanda. Apoyo para eliminar inventarios.
Mercado: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
Ventas: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
Precios: Se acentúa la tendencia a la baja
Rentabilidad: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se mantienen los niveles globales debido al número creciente de unidades.
Consumidores: Primera mayoría y parte de la Mayoría tardía.
Competencia: Se incrementa. Nuevas empresas ingresan en el mercado, muchas con costes más bajos.
Los pioneros pierden sus ventas competitivas iníciales. Se avanza hacia la no diferenciación de los productos.
Flujo de caja: es un resumen de las entradas y salidas en efectivo, esperadas por la ejecución de las actividades de la empresa.
Declinación: Reducir al máximo. En ocasiones, para revitalizar la demanda. Apoyo para eliminar inventarios.
Nos permite efectuar la transacción con nuestros clientes potenciales que pueden ser personas, bancos, compañías, etc.
